– Od kilku tygodni pełni Pan funkcję członka zarządu – przedstawiciela pracowników PKP CARGO. To duża odpowiedzialność?
– Reprezentuję w zarządzie 18-tysięczną załogę PKP CARGO, która oczekuje, żebym robił to skutecznie i profesjonalnie. Zdaję sobie sprawę z oczekiwań i odpowiedzialności, która na mnie spoczywa.

– Czuje Pan na plecach oddech załogi? Czy pracownicy wyrażali jakieś konkretne oczekiwania wobec Pana?
– Oczekiwania nie były formułowane w konkretny sposób. Generalnie pracownicy chcieliby, aby był ktoś, kto – zajmując się biznesem czy prowadzeniem firmy, bo to przecież robi zarząd – będzie pamiętał o tym, jak istotnym elementem są właśnie pracownicy. Ich doświadczenie, unikatowe kompetencje to przecież najważniejszy atrybut firmy. Niewątpliwie istotne dla pracowników jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa i ciągłości pracy. Pracownicy oczekują autentycznego wsłuchiwania się w ich sprawy i aktualne problemy. Tak właśnie rozumiem swoją rolę w zarządzie.

– Z jednej strony mówi Pan o oczekiwaniach ze strony pracowników, a z drugiej strony jest przecież konkretny biznes. W swojej dotychczasowej karierze był pan zarówno działaczem związkowym, jak też członkiem zarządu PKP CARGO. Opierając się na tych doświadczeniach, myśli Pan, że te dwie perspektywy da się połączyć?
– Moje doświadczenia zawodowe to ponad 30 lat pracy na kolei. W PKP CARGO pracuję od początku istnienia spółki. Byłem zarówno działaczem, potem liderem związkowym, jak też członkiem zarządu i pełnomocnikiem zarządu ds. strategii personalnej. Teraz znów jestem członkiem zarządu, obecnie z wyboru pracowników. Te różnego rodzaju doświadczenia pozwalają mi spojrzeć na problem trochę inaczej. W mojej opinii jeśli jest jakaś sprzeczność między interesem pracowników a biznesem, jest to sprzeczność pozorna i sztuczna. Dobrze rozwijający się biznes powinien mieć wsparcie pracowników, poprzez ich zaangażowanie, kreatywność i innowacyjność. Wtedy pracownicy będą mieli poczucie, że są ważnym elementem biznesu. Będą czuli się bezpiecznie, będą mieli poczucie, że są doceniani, że się o nich myśli, a w końcu – że są kimś ważnym.

– Rozumiem jednak, że jako członek zarządu na pewno czuje pan nacisk biznesowy, aby wygenerować jak największe przychody. Czy te wyzwania da się jakoś połączyć?
– Na pewno zrobię wszystko, żeby tak było. To rzecz bardzo trudna, ale możliwa do zrealizowania w naszej spółce. Doświadczenia z pełnionych do tej pory funkcji pokazują, że jest to możliwe. Mamy w PKP CARGO dobre tradycje dialogu społecznego oraz budowania partnerstwa. To jest czasami partnerstwo trudne, ale w dużej mierze oparte na odpowiedzialności za losy firmy, gdzie reprezentanci pracowników, czyli związki zawodowe, i zarząd potrafią wziąć wspólnie odpowiedzialność za losy firmy, kiedy jest to potrzebne.
W budowaniu przewagi konkurencyjnej jestem zwolennikiem innowacyjności i nowoczesności, ale zawsze z ludzką twarzą, z poszanowaniem praw pracowniczych oraz przyjaznych i profesjonalnych standardów, tworzących relacje pracodawcy z pracownikami.

– Ma pan już pomysły na najważniejsze kierunki swoich działań?
– Na pewno jednym z ważnych obszarów jest biznes społecznie odpowiedzialny. Przed kilkoma laty wdrożyłem i zainicjowałem tego typu działania w PKP CARGO. Zajmowałem się tym przez ostatnie lata. Na tym polu spółka ma dość duże sukcesy, jest laureatem kilku nagród. Drugi element to budowanie partnerskich relacji pomiędzy związkami zawodowymi a zarządem. To pomysł tworzenia współpracy opartej nie tylko na realizacji wymogów prawnych, ale też na budowaniu trwałego partnerstwa, dialogu, który sprzyja zrozumieniu i wdrażaniu optymalnych rozwiązań dla obu stron. Na pewno będę chciał też wypracować dobrą dwustronną komunikację z pracownikami. Chciałbym, aby mieli oni dostęp do swojego przedstawiciela w zarządzie. Już uruchomiłem różnorodne kanały komunikacji tak, aby pracownicy posiadający dostęp do intranetu czy firmowej poczty elektronicznej mogli się skontaktować ze mną w łatwy sposób. Pamiętam także o tysiącach pracowników, którzy nie mają stanowiska pracy przy komputerze i stawiam na bezpośrednie spotkania.

– Wspomniał Pan o biznesie społecznie odpowiedzialnym, a tymczasem często słyszy się, że w polskich firmach to jest fikcja. Co zrobić, żeby biznes był faktycznie społecznie odpowiedzialny?
– Ja też się spotykam z takimi opiniami, że jest to trochę sztuczne działanie, a biznes społecznie odpowiedzialny to taki kwiatek do kożucha. Myślę, że najczęściej jest to spowodowane niewłaściwym rozumieniem całej idei, spostrzeganiem odpowiedzialności społecznej biznesu jako filantropii. Moje rozumienie tego typu działań jest inne. To odpowiedzialność wobec interesariuszy, którymi są zarówno pracownicy, jak i otoczenie zewnętrzne czy środowisko. Temu służyły projekty, które robiliśmy czy robimy w PKP CARGO. Należymy do Koalicji Firm na rzecz Odpowiedzialnego Biznesu. Kierujemy się kodeksem, który dotyczy m.in. naszych pracowników i opiera się na najlepszych standardach biznesu społecznie odpowiedzialnego, tj. szacunku, godnych warunkach pracy, budowaniu kultury organizacyjnej w oparciu o wartości i indywidualne potrzeby pracowników, a także dbaniu o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników oraz bezpieczeństwo odbiorców naszych produktów i usług. Przykład projektu, który jest u nas realizowany, to „Rodzic w pracy”. Chodzi nam o pokazanie, że bycie rodzicem nie jest czymś, co utrudnia funkcjonowanie w środowisku zawodowym. Rodzic może, a nawet powinien uzyskać wsparcie pracodawcy. Ciekawym projektem było jedno z największych w Polsce badań stresu w pracy i wypracowanie wspólnie z pracownikami rekomendacji zmian czynników stresotwórczych. Robiliśmy to wspólnie z Instytutem Medycyny Pracy w Łodzi. Były także przedsięwzięcia, takie jak „Zdrowa firma”, a w ramach tego „Firma przyjazna bieganiu”. Czyli projekty, które nie są zwykłym dawaniem pieniędzy na jakąś akcję, tylko służą budowaniu długotrwałej odpowiedzialności i działań, które wspierają pracowników.

– Jednym z najważniejszych działań, które pan wskazał, jest poprawa relacji między pracodawcą a związkami zawodowymi. Czy w PKP CARGO trzeba coś poprawiać?
– To jak z tworzeniem drużyny sportowej. Nie możemy myśleć, że zbudujemy drużynę i będzie ona zawsze dobra. Trzeba ją wzmacniać każdego dnia. To budowanie partnerstwa jest szczególnie istotne po ostatnich latach, kiedy poprzednie władze naszej firmy stawiały na dominację i uważały, że związki najlepiej zepchnąć do narożnika i zmusić do uległości, aby nie chciały za dużo wiedzieć o tym, co się dzieje w firmie. Największą szkodą z ostatniego okresu w relacjach pomiędzy pracodawcą a związkami jest utrata wzajemnego zaufania. Chciałbym przede wszystkim postawić na jego odbudowę, a w kolejnym kroku na edukację. To jest inicjatywa, którą rozpocząłem wiele lat temu, polegająca na działaniach skierowanych do związków zawodowych. Ma ona służyć partnerstwu i zrozumieniu różnych ról, jakie pełnią związki zawodowe i pracodawcy w prowadzeniu firmy. Często następuje takie pomieszanie, np. liderzy związkowi chcieliby zarządzać firmą, a pracodawcy chcieliby decydować o tym, jakie stanowisko powinny prezentować związki zawodowe. Edukacja ma nauczyć obie strony, że grają w jednym spektaklu, jakim jest prowadzenie biznesu, ale każdy ma do spełnienia swoje role i co najważniejsze, aby wszystkie te działania prowadziły do sukcesu biznesowego.

– Stanowisko członka zarządu – przedstawiciela pracowników w grupie PKP, jest wyjątkowe, bo nie ma swojego odpowiednika w innej spółce. Ale czy to jest w ogóle często spotykana praktyka?
– Na pewno jest to praktyka, która w krajach starej Unii Europejskiej jest stosowana od wielu lat. Partycypacja pracownicza jest istotnym elementem w zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami. W Grupie PKP rzeczywiście jesteśmy jedyną spółką, w której pracownicy posiadają swojego przedstawiciela w zarządzie. Jednak to rozwiązanie jest dosyć powszechne w Polsce w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, gdzie tego typu funkcja istnieje od wielu lat. W ostatnim miesiącu spotykam się z przedstawicielami pracowników dużych spółek Skarbu Państwa. Takich jak ENEA, PGNiG, Katowicki Holding Węglowy czy Jastrzębska Spółka Węglowa, PGE czy Grupa Azoty, gdzie od lat funkcjonują przedstawiciele pracowników w zarządach. Te spotkania mają na celu wymianę doświadczeń i poznanie, w jaki sposób jest sprawowana ta funkcja w tamtych firmach.

– Wcześniej wspomniał Pan też o dialogu społecznym, mówiąc o tym, jakie są zadania i oczekiwania wobec Pana. Dlaczego dialog jest taki ważny?
– Jeśli nie będzie dialogu społecznego, to jaka jest alternatywa? Brak dialogu zawsze powoduje, że strony nie rozumieją swoich stanowisk i mają różne interesy, co rodzi konflikt. Dialog jest podstawą rozwoju społeczeństw. Kultura oparta na dialogu pokazuje, że jest to odpowiedzialne i efektywniejsze ekonomicznie. Duże firmy, w których pracownicy nie są reprezentowani w organach tych firm, są mniej efektywne i konkurencyjne na rynku. Dialog sprzyja zrozumieniu i rozwojowi. Tylko pracownicy, którzy rozumieją, jakie są cele firmy i procesy zachodzące w tych firmach, mogą się w pełni w te procesy zaangażować. Zrozumienie wyzwala inicjatywę, kreatywność i sprzyja zwiększeniu wydajności pracy. Jako przedstawiciel pracowników w zarządzie chcę budować dialog społeczny, w którym uczestniczą różni i równi partnerzy, żadna strona nie dominuje statusem ani żaden interes nie jest z ważniejszy od innych. Chcę prowadzić dialog, w którym nie działa prawo silniejszego, a różnice zdań są eliminowane w wyniku wzajemnych ustępstw i, co bardzo ważne, wzajemne ustalenia są respektowane.